中信地产建筑程危管理手册.doc

中信地产建筑工程危机管理手册 1 总则 1.1 凡在本公司业务运作过程中，发生或即将发生对公司业务发展、企业形象、人员、财产和产品造成严重损害的事件，均视为危机。 1.2 建立、维护和完善公司危机管理体系，提高抵御危机风险的能力，是保障公司房地产事业持续发展的重要因素。工程管理部人员均应树立危机意识，严格遵循公司危机管理制度，从根本上预防和控制危机的发生，有效减轻危机发生造成的损失。 1.3 危机管理应遵循以预防为主的方针，充分识别和评估潜在的危机风险，并进行针对性的预防和控制，从而有效降低、消除危机发生的风险。 1.4 危机管理必须重视危机响应和危机恢复的能力，建立快速、高效的危机处理团队，危机预警机制和危机响应计划，确保在危机发生或即将发生时，能够对危机事件作出正确决策和处置，从而将危机造成的损失降至最低。 2 管理组织 2.1 日常危机管理网络 2.1.1工程管理部负责人是日常危机管理的负责人。 2.1.2 工程管理部是工程危机管理的归口职能部门，设置兼职危机管理员，在项目工程管理部领导的指导下进行工作，有关危机管理方面的工作直接向工程管理部报告。 2.2 危机事件处理机构 2.2.1 危机事件处理机构是在危机事件发生或即将发生时成立的临时机构，并被授权全面负责危机事件的处理。 2.2.2 危机事件处理机构一旦成立并开始运作，其他日常危机管理组织（责任人员）应即时停止运作。危机事件恢复后临时机构撤销，日常管理组织（责任人员）继续运作。 2.2.3 临时危机事件处理机构的设置，由工程管理部根据危机类型决定，在各类危机响应预案中予以规定，或临时作出决定。 2.2.4 临时危机事件处理机构的设置应基本上参照以下组织模式建立： 成立危机事件处理领导小组。领导小组负责危机决策、资源调配和现场工作指导。 根据需要领导小组可做进一步的分工，包括分析决策、资源保障、公共关系等责任小组。 必须指定一名对外发言人，并作为危机处理领导小组成员。对外发言人的人选应经过公司领导批准。 成立危机事件处理工作小组。 为保证领导小组和工作小组间的有机配合，工作小组组长同时是领导小组成员。 工作小组主要负责现场处理，包括现场调查，信息收集、整理和分析，危机处理方案的拟订和执行，危机恢复计划的拟订和执行等。 3 潜在危机的识别与控制（见《危机识别与控制指引》） 4 危机事件管理 4.1 危机处理 4.1.1 工程管理部（责任人员）收到、发现危机发生或即将发生的情况后，应立即按危机响应预案中规定的途径进行报告，没有预案的应向项目发展部危机管理负责人直接报告。 4.1.2 危机管理负责人接到危机报告后，应立即对危机事件进行核实，并按预案组织处理。 属于“危机”级别的，由工程管理部立即着手进行处理，并在事发8小时内向公司总经理报告。 属于“严重危机”级别的，工程管理部应立即向公司总经理报告，并同时着手进行初步的控制和处理。 属于“致命危机”级别的，由公司负责组建危机事件处理机构进行运作。 4.1.3 危机事件处理应遵循尽早、尽快、冷静、客观、负责的原则，并尽可能争取相关方的支持和配合，特别是媒体单位和各级员工的理解和认同。 4.2 危机恢复 4.2.1 为尽快消除危机事件的影响，恢复正常的业务运作，凡估计恢复时间超过1个月的危机事件，临时危机处理机构（负责人）应在经过详细的分析论证后，提出危机恢复计划，经总经理审批后执行。 4.2.2 危机恢复计划应具体明确：危机恢复的目标和政策、恢复对象及其重要性排序、所需资源及其分配、执行责任和时间要求、费用预算等。 4.2.3 危机恢复计划的执行由危机管理责任人负责进行检查和评估，确保计划的执行的效果和效率。 4.3 危机管理评价 4.3.1 危机恢复后（或危机处理三个月后），临时危机处理机构（负责人）应对公司危机管理做出全面的回顾、分析和评价，形成危机管理评价报告。 4.3.2 危机管理评价报告应包括危机事件处理过程本身（危机处理机构设置、职责划分、资源配置、处理方案、恢复计划及其执行等），以及日常危机管理（危机识别与评估、危机预防和控制措施、危机响应预案的实际作用、危机事件中员工的情绪等）。 4.3.3 针对危机管理评价中提出的不足和改进建议，工程管理部负责组织实施相应的整改措施，并将整改结果与评价报告提交公司。 危机识别与控制指引 1 潜在危机识别 1.1 根据东莞公司的统一安排，工程管理部应组织本部门主要业务骨干进行集体讨论，以本部门业务活动过程为线索，分析可能来自于内外环境因素造成的危机，并根据开发项目进展的实际情况，定期组织日常危机管理组织（责任人员）对潜在的危机风险进行识别和评估。 工程管理部危机管理员负责按领导的安排，向日常危机管理组织（责任人员）发出危机识别和评估书面通知，规定完成时间和参与人员范围，并